【简介】下面是小编整理的万达竞聘稿（共14篇），欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。在此，感谢网友“John117”投稿本文！

篇1：万达管理制度

万达管理制度

万达集团公司合同管理制度

第一章总则

第一条为加强万达集团公司(下称“集团公司”)的合同管理，规范集团公司的经营行为、降低风险，维护集团公司的合法权益，根据《民法通则》、《中华人民共和国合同法》等有关法律法规规定，结合本集团公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称的合同是指集团公司本部所属各部门、各单位或其代理人以集团公司名义与集团公司外各类法人、自然人、其他各类经济组织所进行的各类经济活动和非经济活动所签订的各种合同、协议、章程等。本制度不包括职工与集团公司签订的劳动合同。

第三条合同管理是指合同的预案审查、合同的执行、合同的监督、合同的管理。包括从资信调查、合同签订、履行、变更与解除、纠纷处理、合同终结归档等全过程的管理。

第四条集团公司合同管理实行“统一管理、分级负责、授权签订”的原则，实行合同承办部门负责制。贯彻以预防为主的原则，维护集团公司的合法权益。

第五条集团公司及各子公司的合同行为应本着公平诚信原则订立，遵守法律、行政法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。

第二章合同管理部门

第六条集团公司法定代表人(董事长)为本企业合同管理第一责任人，集团总裁在董事会授权下行使日常管理权。集团公司司法办为集团公司合同事务主管部门，设立法律事务专员负责集团公司合同的具体管理工作。

第七条集团公司各部门经授权均可成为合同的'承办部门，各部门必须设专职或兼职合同管-理-员，负责本部门的全部合同管理工作，对司法办和部门领导负责。

第八条各子公司办公室根据需要设立法律事务专员或兼职人员，负责本单位的合同签订的管理协调工作。

第九条集团公司司法办合同管理职能：

1、负责监督指导集团公司及各专业子公司格式条款合同以及部分非格式条款合同的起草制定，对部分重大及重要合同的条款内容进行审核，避免出现法律漏洞。

2、为集团公司相关部门及各专业子公司等合同承办单位提供法律咨询和建议。

3、组织、协调合同审查及会签程序。

4、对涉及集团公司的合同订立、变更、执行、终止等行为进行监督和检查。

篇2：万达进退

“能对万达真正形成竞争态势的企业，我还没有看到，”――万达集团董事长王健林

>>进退背景

“造神话”的万达，亦是“被神话”的万达。

万达被公认是世界500强企业在中国最大的“房东”，董事长王健林也一度对房地产大趋势表示乐观，但面对相比去年同期大幅下降的销售额，王健林坦承“万达的房子最近也不好卖”。

对于危机，王健林的态度有些“嚣张”。他说，即使宏观调控从紧、从紧再从紧，万达也会是最后一个死掉的房地产企业。

目前，万达拥有近20个大型商场中心和很多个五星级酒店。逆市下，即使万达一平米的房子都不卖，每年一二十亿元的租金进账也足够维持万达高速运转。这也让王健林在谈论房价问题时多了份淡定。

淡定归淡定，王健林微笑背后藏匿的辛酸，或也暴露出这个“商业大佬”的问题。

之后，随着调控的深入，银行信贷紧缩，整个房地产行业资金面趋紧，万达也不例外。

和资产高增长同步，万达的负债水平也一贯高位，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。

收益过低，成为万达无法掩饰的隐忧。资产规模不断扩张，资产收益率却在下降。

投资者更加关注租金回报，但万达不高的租金回报率让更多投资者却步不前。调控下，万达在今年也放缓了增长预期。

更不要说一直为人诟病的资金链隐忧和复杂的人事动荡。多个城市的万达广场还被曝出因快速完工造成的质量问题，比如地面塌陷、楼顶漏雨。越来越多的媒体和专家开始分析万达模式的弊端。

千亿万达，绝非无坚不摧。

7月16日，万达集团召开上半年工作会议。据王健林透露，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，该集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，预计全年收入将达到1400亿元。尽管超额完成上半年计划，但与去年同期618.2 亿元的入账相比，万达集团今年上半年业绩下降幅度约9%。与此同时，万达集团旗下连锁百货、万达酒店以及万达商业管理公司等的收入增幅也明显低于去年同期水平。

>>进退时机

时机1商业地产高歌猛进

从之前的不温不火到后来的火速升温，再到现在的风险预警，一年多来，商业地产市场经历了过山车般的起伏跌宕。然而，这似乎并不影响开发商投资商业地产的兴致，拿地、开工、开业、融资等动作不断，如万科、金地、绿地、龙湖和保利等企业。

一直在商业地产处于领跑地位的万达，不得不面对竞争对手的虎视眈眈。在经历前一个的领先优势下，下一个10年，万达能否继续把握时机，处于领跑？

时机2高周转下的得与失

万达一直追求高周转，项目从拿地到上市很多时候都是短短几个月。但曾引以为傲的万达速度，近年来却被层出不穷的“故事”所牵绊。

自启动大量项目以来，万达广场事故频发，其中包括8月在沈阳致死11人的火灾事故、208月在郑州发生的脚手架倒塌事故，以及此后不足半月的上海宝山在建项目垮塌事故。

年，万达计划在全国新增20个万达广场，后缩减为18个。如此速度，无出其右。

时机3 举债扩张

和高增长同步，万达的负债水平也一贯高企，但是净利润增幅却远远跟不上资产的膨胀。

今年5月21日，万达斥资26亿美元收购美国第二大连锁影院公司AMC；6月5日，万达计划在俄罗斯投资30亿美元发展旅游业。

如此高调的海外大手笔的并购和投资，外界不禁再次质疑万达的钱从哪里来？毕竟，截至2011年底，万达负债1825亿元，资产负债率仍高达89.9%。

时机4 传闻四起

800多天时间里，万达在突飞猛进、四处狩猎的同时，也被危机所包围。其中一桩便是来自王健林“被调查”的传闻。

事件源于大连实德集团董事长徐明“失踪遭调查 ” 的消息影响，同属大连的王牌企业万达集团也传出董事长王健林被调查、限制出境的消息。

此外，万达集团还深陷各种传言**之中。包括今年3月初，网上有消息称，“大连万达集团因销售放缓导致资金链紧张，一些项目后续拿地、开发费已无法支付。万达已暂停获取新商业综合体项目，并拟进行一些短平快住宅项目开发以弥补资金缺口。将裁员35%，降薪20%以应对危机。”

一面是盛名累累，另一面却是“丑闻”四起，传言缠身的万达，如何危机公关？

>>进退策略

策略一：反手做多附属产业

当别人在布局商业时，万达却反手做多文化、旅游、酒店，甚至是足球，

这家企业在调控期间，以种种千奇百怪的招数，吸引着外界的关注。

如累计投资超过100亿元，进军大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏等行业，成为中国文化产业投资额最大的企业。反而在城市综合体的布局上，万达开始放慢脚步。

万达此举被认为是一方面扩大商业地产为核心的附属业务，另一方面也借助附属业务拉大与竞争者距离。

只是，长期以来的一个定律，企业管理都是一件辛苦而费心之事，企业越大，企业家越难，正所谓“打江山易，守江山难”。

经过调控洗礼的万达，正日渐走上商业帝国的神坛，摊子越大，万达所要驾驭和掌控的事情必然更多。

策略二：城市综合体的进化

目前称得上“模式”的商业地产路径大致有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，一种则是不断加长产业半径做加法。

万达选择了延长产业半径的加法模式。但相比国内其他商业地产公司，万达的产业半径要更长，并处于不断延伸过程中。

第一阶段，是利用沃尔玛作为商业号召力，与多家不同业态的主力店结为战略合作伙伴，投资建设购物中心；第二阶段，则在原有业态的基础上，增加了大型家居建材市场和其他若干次主力店，并自建影院；第三代产品涵盖范围更加广泛，从住宅、写字楼、商业购物中心、影院、豪华酒店到休闲娱乐等，形成了一整套的商业地产产品及配套设施。

如今，万达第四代产品也已经规划问世，将定位更多的休闲娱乐体验业态。随着业态方面的改变，其招商的主力店类型也将发生转变，进而有望整体扭转租金回报水平低的问题。

王健林一直希望万达“基业长青”，公司如此，建筑亦如此。

在万达高速发展的道路上，万达屡屡出现的质量问题，让王健林震怒。细节决定成败，王健林决定“痛改前非”，下定决心打造万达的好品质。

为了确保工程质量，万达从全国范围内筛选了7至8家甲级资质的监理公司，并规定必须选用上述资质的监理公司。年，万达监理成本增加了150%，是以前的2.5倍；净增监理费达1.4亿元。

策略三：信托融资

高投入、高扩张的背后，需要强大的资金支持。万达需要钱，但是作为非上市公司，万达的资金链明显要紧张许多。除了向地方银行借贷，最主要的融资渠道就是发行信托产品融资。

2011年之后，随着房地产调控的深入，银行信贷紧缩，整个行业资金面趋紧，万达也不例外。

信托，成了万达的另外一根救命稻草。2011年之前，万达仅发行过一次信托产品，但2011年全年万达已发行了10只信托产品，募集资金额达78亿元。

房产信托在2011年一度被叫停，许多人不禁担心万达的资金流受到影响。但是今年上半年，房产信托开闸重启的消息不绝于耳。房地产信托频频上新，新的开发贷项目即将上市，不乏合生创展、佳兆业等地产大佬。一向青睐信托融资的万达定是不愿落于其后。

策略四：积极的公关策略

正所谓“无风不起浪”，万达连陷“传闻**”，究其背后原因，暴露出万达对“危机公关”的不够重视以及反应滞后，而在更深层面上，或是外界对其“高速扩张”模式一直心存的担忧。

从危机公关处理能力上看，此次王健林“被调查”传闻，万达一方面采取公开声明的形式对外回应，并借助慈善报告会，王健林亲自现身打破传闻，并发出对责任人的追查。相比于早前售楼处火灾，万达仅发一纸道歉信，更显多面性和快速反应，并通过多重手段击破传闻。>>进退结果增速放缓

虽然万达集团有五大业务板块，但其披露的2011年业绩显示，在过千亿的进账中，万达商管公司租金收入仅为34.6亿元；万千百货销售69亿元；万达影院20亿元；酒店16亿元；大歌星KTV5.1亿元，总体规模不到150亿元。相比较来说，万达集团主要支撑依靠万达广场高速滚动发展，商铺、住宅销售是其重要回款来源。

尽管仍然维持高增长，但与2010年同期万达连锁百货200%、万达酒店公司100.8%、万达商业管理公司租金85.8%的增长相比，增速明显放缓。2011年，万达集团收入1051亿元，同比增长43%，远远小于往年。

地产调控下，万达的回款速度无疑受到影响。据了解，20万达总资产约741亿元，负债约688亿元，净利润约26亿元；2010年总资产增至1414亿元，负债1280亿元，净利润约72亿元；2011年总资产增至2030亿元，负债1825亿元，负债率高达90%。

目前，已经给出的20上半年业绩显示，万达集团上半年收入562.1亿元，完成计划的125%，但同比2011年的618.2亿元下降约9.1%，王健林预计全年收入将达1400

>>进退启示

万达VS 安然：朝夕之间

美国安然公司，曾经是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，也是美国最大的天然气采购商及出售商。然而它的败落却几乎发生在一瞬之间。

安然的破产，表面上看来自于其不堪的内幕交易和行贿，追究深层次原因，则是来自于公司高层对利润最大化的贪婪追逐和好大喜功的盲目冒进主义，奉公守法自然逐渐被抛诸脑后。

并不是说万达会遭遇同样的命运，只是在奔跑的道路上，安然跌倒了。我们在今天依然提到这家公司，是希望后来者铭记它的教训。

下一个10年，万达不得不思考，快速扩张是喜是忧？频频出现的质量问题，是时候该好好重视了。

篇3：万达一日游作文

放假了，我们一家三口准备去万达广场购物，游万达广场作文。

啊！万达广场这边的建筑真多呀！让我眼花缭乱，目不暇接。我最喜欢的是一幢造型别致的大厦，它有很多层，真高！

走进第一层，正在举行做蛋糕比赛，那一个个形状多端、颜色各异的蛋糕展现在我们面前，让大家赞不绝口。香喷喷的蛋糕让观看的人“口水流到三千尺”也不会停住，我也品尝了，投出了公平的一票，那个味道最好吃的就是第一名。

我们上第二层楼了，这层简直是服装的天地，小学三年级作文《游万达广场作文》。有裤子，有大衣，有短裤，有裙子……可多了，可好看了！我和妈妈在万千百货里被一条条完美无瑕、色彩缤纷的裙子给迷住了，纷纷买了裙子，爸爸连声夸：“beautiful，beautiful!”他自己也试上了宽大的沙滩裤，摆起了造型，令人忍俊不止。

接着就去第三层吃美食吧！冰冻的有：冰淇淋、冰块、冰杨梅、冰棍……吃进去冰冰凉凉的，犹如进了冰河世界。烧烤的有：羊肉串、香肠…… 吃下去有些麻麻辣辣的，虽然吃得满头大汗，但那绝对是美味。

好怀念这次的旅行，真的是太爽了！

篇4：万达一日游作文

国庆节，我和爸妈一起去了万达广场，爸爸开着车一路上风景优美，当快到万达广场的时候，就看到马路四周一排排车停的慢慢都是一直望不到头。

我们好不容易停好车到了万达广场，看见广场上人山人海，跟着人流我们一进入了里面，首先我们来到了必胜客，妈妈给我和爸爸买了一个披萨、两份鸡块和三杯饮料。我们一起津津有味的'吃了起来，那披萨的香味到很远的地方还能闻到，我突然寒了一句：真香！我们美美的吃了半个多小时，等吃完我们的肚子就像皮球那么大了，吃完我们就继续逛街了。

当我们路过大玩家的时候看见里面有几个气球人，我就高兴的跑进去还一边喊着让妈妈给我拍照，拍完照我拉着爸爸就去里面玩了，里面有好多好玩的，爸爸带我先去玩了钓玩具，我们试了一次就钓到了一个毛绒玩具我可高兴了，可是后面我们继续钓的时候就再也没有钓起来了，玩了几次都没成功我们就去玩别的了，在里面我们玩了开车、投篮等等好多游戏，其中还赢了好多的游戏卷，我拿了这些游戏卷去换了橡皮、笔等一些小玩具，换好玩具我们玩累了就一起出去了。出了游戏厅妈妈带我们来到了超市，走进超市看到四周两旁有愈多的小点，有买玩具的、买衣服的、买零食的，看的我都想要了。真巧是国庆节商店里的人都好多，我跟妈妈好不容易挤进去，妈妈给我买了点零食我们就出来了，准备去超市里面买菜，可是一到了超市买菜的地方发现人也好多，连扫地的阿姨走路都没有，然后妈妈跟我说晚上我们要和爷爷奶奶一起吃饭要买菜回去，我就立马跑进去帮妈妈挑妈妈要的菜，等买好了菜我们就开开兴兴回家准备做晚饭了。

这一次跟爸爸妈妈去万达广场逛街我觉的好开心啊，国庆节真热闹！

篇5：万达哲学读后感

有感《万达哲学》走向人生巅峰

提起万达，在中国商业地产的领域里，无人不知、无人不晓，它是商业地产的领航者、带头人，更是很多涉足商业地产精英们梦想的地方，在这里有学习不完的专业知识，也是塑造人生发展的良好平台，不得不说，万达，是很多人的一个梦。

如今我也幸运的加入了万达的集体，从进入万达的第一天，就深刻感觉身边同事们的工作认真和尽职尽责，这种感觉让自己急迫的成长，促使自己一天比一天变的更优秀。在同事的推荐下，我拿到了万达集团董事长王健林先生的著作《万达哲学》，首先引入眼帘的一个提问瞬间吸引了我：“26年，从0到资产5000亿元的企业帝国是怎样炼成的？从中国到海外，(w w w . f w s i r . c o m)为何他的企业能无往不利？”这是一个什么样的企业？这是一个什么样的发展历程？这是一个…？所有的疑问让我变成嗷嗷待哺的幼鸟，急切想要了解这个企业，了解这个世界，相信这也将会是我走向成功的第一个台阶。

企业家精神的核心是坚持、责任和创新

现在很多的电视节目和成功学，不断刺激的社会每个人，他们讲述自己成功的秘诀和方法，到处收徒弟和学生，但你会发现，没过多久这一群人就消失在茫茫人海中，那时我就会想，难道每一个人认识的成功都是那样的相同？不一定！成功就是把一件事坚持着做下去！也许这件事看起来很小，但是能够一直做下去的人很少。我们每天都在重复的很多工作，看起来有能解决的，有不能解决的，可是工作的职责就是来解决问题的，每个人如果能肩负起自身的职责，在每一个环节上兢兢业业，那么企业的发展速度自然是一个质的飞跃。现今社会，人才比比皆是，可是真正能承担起责任的人才可能需要时间的锤炼，而创新的思维也体现了人才的智慧，有人说：创新，就是把睡了一年的被子，换个面儿来睡！我们既要在传统的行业里将本职工作做好，也要不断发现新的渠道和想法，这样我想前进的道路只能是一个良性的循环。

执行力是万达成为世界一流企业的重要法宝

执行力对每个万达人来说都是考验的标准，这是在万达圈子里出了名的名言。每个事情都会用结果导向，那么执行力必然成为重要的手段，不管是管理者和被管理者，都要拿出100%的执行能力，让每个工作都有序的推动进行，不怕一步一步稳稳的走，就怕没学会走就想跑！很多时候我们自身就在逼迫我们要执行、执行、再执行，这样成长起来才会更快，更稳。

商业地产：只能被模仿、无法被超越的商业模式

在中国，提起万达就能想到城市的中心，它将每个城市的商业氛围提升到一个质的飞跃，让时尚潮流引领着每个城市的标杆标准，这也是万达独有的商业模式，从第一代商业到第三代商业综合体，万达经历很多困难和艰辛，改革永远是一把双刃剑，对于政府、对于地方、对于客户、对于消费者、对于万达每一个员工，都要全方面的思考发展的方式方法，经过26年来，才成就了万达独有的商业经营模式，这是一个丰碑也是一个标杆，让商业地产在中国的大地上独树一帜。

企业要追求品牌，更要有社会担当！

吃水不忘挖井人！这个从小教育我们的道理深刻的展现在万达慈善上，通过品牌的建立，来更好的回馈社会，用诚信和善心，让慈善来感化每一个普通人，万达义工就是这样一群为了公益慈善，默默努力的人，回馈社会这样一件看似普通的事情，却体现了中华五千年的美德，也在每个万达人心里留下了深深的烙印，这样的企业文化也成为万达的目标。

读完《万达哲学》受益匪浅，里面还有很多很多值得我们学习的地方。在公司的发展历程里看到了董事长和所有万达人不断学习不断进步的万达精神，这种精神感染者每个万达人，让我们不得不继续努力，继续提升自我，成为万达的骄傲，为了万达的梦想而拼搏。

国际万达，百年企业！

万达人寄语：

大王：在万达学习了很多，是一个汲取地产知识的优质平台…同事的帮助和领导的关怀，让我更加奋进的为万达贡献自己的一份力量…希望万达越来越好…

小庄：万达，一个梦的开始，让我能够自我成长，和同事们在一起的日子，就像家一样，万达这个大家庭给与我们最真挚的关心，让我们能够携起手来，共创美好未来…

篇6：万达王健林工作报告

万达王健林最新工作报告

非常高兴大家再次相聚，半年的辛苦工作换来不错的成绩，半年会总结和年会不同，比较简短，主要总结上半年业绩，布置下半年工作任务。

上半年总体目标得以超额实现

万达集团上半年资产达到5656.2亿元，比底增加336.8亿元，增幅6%;上半年集团收入1084.7亿元，完成全年计划的40%，上半年计划的103%，同比增幅18%。尽管跟去年上半年20%的增幅相比有所下降，但在目前经济形势下已相当不错。其中：

万达商业上半年收入734.1亿元，完成全年计划的39%，完成上半年计划的101%，同比增幅12%。其中房地产合同收入612.4亿元，完成年计划的38%，上半年计划的102%，同比增幅10%;上半年回款448.4亿元，完成年计划的37%，完成上半年计划的108%，同比降幅2%，上半年回款比去年同期略少一点，目标定得也偏少;入伙完成185亿元，完成年计划的15%，上半年计划的105%，同比增幅26%;上半年总施工面积5760.9万平方米，同比增幅6.2%;新开业万达广场4个;上半年租金收入70.2亿元，完成年计划的47%，上半年计划的102%，同比增幅33%;上半年租金收缴率达到100%。

数字当中见亮点，数字当中有分析，全集团收入增幅快于房地产收入增幅，特别是万达商业租金收入增幅是房地产收入增幅的近3倍，这是非常可喜的变化，说明万达的持续现金流增长非常迅猛。上半年已开业万达广场总客流9.24亿人次，同比增幅27.8%，平均每个万达广场日客流5万人次。我去年预测万达广场总客流有可能达到20亿人次，现在可以肯定说将超过20亿人次。因为上半年我们只开业了4个万达广场，下半年还有22个万达广场要开业。万达去年开业24个广场，新开业广场只占总广场数的22%，而且新开业广场正处于培育期，客流量还没达到平均水平，总客流能取得27.8%的增幅，说明早些开业的万达广场日均客流多数保持了两位数以上的增幅。现在全国经济放缓、消费增长乏力，万达广场能保持两位数的人流、收入增幅，相当不错。

特别值得一提的是武汉中央文化区，所有开业店收入平均比去年增加60%，非常惊人，当然这也得益于两个重大文化项目的开业。

上半年新开业2个酒店，新增客房548间，累计开业酒店73个，其中万达商业占64个;总客房数22847间，其中万达商业占19713间;酒店收入23.8亿元，完成年计划的40%，上半年计划的102%，同比增幅27.6%;业主利润2.9亿元，完成年计划的49%，完成上半年计划的148%，同比增幅36%。酒店管理表现蛮不错，特别是业主利润比计划大幅增加。上半年新增持有物业面积82.9万平方米，全集团持有物业面积达2304.6万平方米，其中万达商业拥有2239.6万平方米。上半年新发展项目25个，其中重资产项目5个，轻资产项目16个;文旅项目摘牌4批次。

万达把带销售物业的项目叫重资产，不带销售物业的项目叫轻资产，从上半年项目发展就能看出，万达轻资产战略尽管去年才提出，但进展非常快，明年以后轻资产就要唱主角了，

另外签订北京丰台合作项目1个，这个项目位于北京正南三环，位置非常好。北京市区拿地很难，但我们用另一种合作模式，别人出土地，出投资，收入我们和他三七分成，这种合作方式很好。合作项目是发展轻资产非常重要的另一条渠道，发展中心今后要着力推广这种模式。思路一打开，北京二环内都有可能发展项目。别的城市和企业也在不断找我们，全国有相当多的企业，只会做住宅，商业拿在手里不知道怎么做,发展中心要在万达网站上专门开辟一个合作专栏，吸引更多单位和万达合作。

上半年新增土地储备面积994万平方米，总土地储备面积8715.2万平方米。由于轻资产土地不属于我们，随着轻资产战略的推行，万达的土地储备会逐渐下降，大幅减少资金占压。万达商业其他收入27.2亿元。

文化集团上半年收入184.7亿元，完成年计划的41%，上半年计划的110%，同比增幅30%，也是蛮可观的。其中：

AMC收入14.7亿美元，完成年计划的49%，上半年计划的100.2%，同比增幅6.1%。

万达院线收入34.8亿元，完成年计划的57%，上半年计划的135%，同比增幅41%;票房收入28.5亿元，完成年计划的59%，上半年计划的138%，同比增幅43.3%。院线的数字相当亮丽，所有指标都非常令人欣慰。新开业影院9家，新增屏幕78块，累计开业191家影院，屏幕1694块。上半年万达影院上座率是全国行业平均水平的2倍，收入是行业平均水平的2.2倍;特别值得一提的.是，上半年万达院线线上收入15.5亿元，同比增幅300%，超过一半的票房收入是自己在线上卖出去的，这才是真正的互联网+。万人迷会员超过4000万人，比20底增加1400万人，会员大幅增加证明了品牌影响力;会员消费占比超过80%，保证了收入稳定。

万达旅业上半年收入42.3亿元，完成年计划的39%，上半年目标的117%，同比增幅147%，完成得也可以。

万达影视上半年收入6.5亿元，完成年计划的53%，上半年计划的162%，同比增幅97%，给予表扬。万达影视成立仅一年半，年成立当年就排名全国第四，今年上半年排名全国第二，全年有望保持第二，明年要争取电影制作、发行收入全国第一。

文化集团其他公司收入11亿元，均完成上半年计划。

万达百货上半年收入129.9亿元，完成年计划的45%，上半年计划的103%，同比增幅17%;新开业3家店，累计开业86家店。

快钱上半年收入17.4亿元，完成年计划的40%，上半年计划的101%。

万达集团其他公司收入18.6亿元，均完成上半年计划。

上半年集团各系统均完成计划指标，这是非常令人高兴的。总体增幅也比较大，全集团平均18%;按照万达下半年的计划预测，估计全年增幅将超过20%。全球经济在持续振荡，中国经济增速在逐渐放缓，最近股市也出现困难，在中国经济面临前所未有的困难形势下，万达集团上半年总体目标得以超额实现，相当不易。在此，集团董事会对以丁本锡为首的执行团队，对在座各位高管高职，对全集团的万达员工表示感谢!没有大家共同努力，上半年不可能取得这么好的成绩。

下半年，万达着力做好这6件事

(一)下半年主要收入目标

全集团收入1671.2亿元。其中：

万达商业收入1158.4亿元，房地产合同收入1054.9亿元，回款842.1亿元，入伙1045亿元;下半年租金收入79.3亿元;酒店业主利润3.9亿元;万达商业其他收入67.2亿元。新摘牌项目19个，其中重资产项目3个，轻资产项目16个;20全年发展重资产项目只有8个，但轻资产项目达到32个。文旅项目土地摘牌3批次。

篇7：万达广场作文

星期天，我和姐姐去万达广场玩，我们先去玩夹娃娃，一个都没夹到。然后去玩开赛车，我赢了，我和

篇8：马来西亚万达学院

学院不远的一座拥有商业中心与学生宿舍的综合大楼，步行只需5分钟路程，学生宿舍实行IC智能卡电脑监控及24小时的保安。大厦具有设备齐全的服务及便利中心如：银行，医务所，超级市场，餐馆，小食店，洗衣店等方便学生生活中的日常之需。

每个宿舍单位都备有浴室、睡床、垫褥、写字台、衣柜、风扇等。学生必须自备日常用品、床单、被单、睡枕及毛毯。

万达学生宿舍通常是一、二、三、或四人供宿一房。每人住宿费约每月180马币DD280马币。租金只包括水电费，不包括膳食或其它开支。

学生活动

万达学院不只是强调学生学术方面的进展，也注意他们的身心发展。为此万达学院除了为学生提供完善的校园设备，包括校园内的足球场（目前在马来西亚吉隆坡的私立学院中只有两所学院有自己的足球场），篮球场，室内羽毛球场，乒乓室及计划兴建中的排球场，亦为学生安排了多项活动。我们深信通过各项活动及体育运动将会提升万达学生的独立和领导能力及团体精神。

目前万达学院为学生安排和设立了以下的活动。

体育运动 团体活动

足球俱乐部 万达学生理事会

篮球俱乐部 野生自然组织

羽球俱乐部 摄影学习会

乒乓球俱乐部 基督教徒交流会

忍术学习会

台拳道

入学标准

普通高中二肆业，五科的平均分数为65分以上者可申请就读大学课程的基础班。

普通高中三或中等专业学校毕业（中专），五科的平均分数为65分以上者可申请就读大学课程第一年。

大专或以上的毕业学生皆可申请在万达学院获得学分豁免以插班的方式修读本学院的学士学位课程。本学院将视个别情况而作最后审定。

学院地址：

Kolej Bandar Utama

1,Persiaran Utama,Bandar Utama,47800 Petaling Jaya,Malaysia

电 话：603－7173200

传 真：603－7172733

网 页：www.kbu.edu.my

电子邮件：enpuiry@kbu.edu.my

项目课程

期限

学费

入学资格

开课日期

考获文凭

英 语 系

英语速成班

三个月

马币RM750

普通高中二肆业，五科平均分数65分以上或其它同等资格

一月、四月、七月及十月

英文速成班文凭（由万达学院颁发）

工 程 系

1、工程，科学及科技基础文凭课程

八个月至一年

一学年马币RM5000

普通高中二肆业，五科平均分数65分以上或其它同等资格

一月、四月及六月

工程、科学及科技基础文凭（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

2、机械电子工程高级专科文凭课程

两年

第一学年马币RM9000第二学年RM9000

普通高中三毕业，五科的平均分数为65分，其中包括数学与科学或获得工程，科学及科技基础文凭或其它同等资格

五月及八月

BTEC HND 机械电子工程专科文凭（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

3、电机与电子工程高级专科文凭课程

两年

第一学年马币RM10000第二学年RM10000

普通高中三毕业，五科的平均分数为65分，其中包括数学与科学或获得工程，科学及科技基础文凭或其它同等资格

一月、五月及八月

BTEC HND 电机与电子工程专科文凭（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

4、电机与电子荣誉工程学士学位

一年

一学年马币0

诺丁汉德仁大学TNTU HND 电机与电子工程专科文凭总平均分数为65分以上或其它同等资格文凭或大学课程亦可考虑

九月

电机与电子荣誉工程学士学位（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

5、电子与电脑荣誉学士学

篇9：马来西亚万达学院

位课程

三年

大学第一年马币RM11000大学第二年马币RM11000大学第三年马币RM20000

普通高中三毕业，五科的平均分数为65分以上，其中包括数学与科学或获得工程，科学与科技基础文凭

五月及八月

电子与电脑荣誉工程学士学位（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

电 脑 系

1、电脑学科专科基础课程

一年

一年马币RM3360

普通高中肆毕业，五科的平均分数为65分以上，其中包括数学与科学

一月、四月、及六月

万达学院/NCC电脑专科文凭（由KBU/NCC颁发）

项目课程

期限

学费

入学资格

开课日期

考获文凭

2、电脑学科专科文凭课程

两年

第一学年马币RM9000第二学年马币RM9000

普通高中三毕业，五科平均分数65分以上，其中包括数学与科学或KBU/NCC电脑专科文凭 或同等资格

一月、五月、及八月

BTEC HND 电脑学科专科文凭（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

3、电脑学科荣誉学位课程

一年

一年马币RM16000

诺丁汉德仁大学BTEC HND电脑学科文凭平均为60分以上

九月

电脑学科荣誉理学士学位（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

商 业 系

1、商业基础文凭课程

八个月至一年

一学年马币RM5000

普通高中二肆业，五科平均分数65分以上或其它同等资格

一月、四月及六月

商业管理基础文凭（由英国安基利亚工艺大学联同KBU颁发）

2、商业管理荣誉学士学位课程

三年

第一学年马币RM9500第二学年RM9500第三学年RM15000

商业管理基础文凭或普通高中三毕业，五科的平均分数为65分以上或其它同等资格

一月五月及八月

商业管理荣誉学士学位（由英国安基利亚工艺大学联同KBU颁发）

3、商业资讯系统文学士学位课

双联课程两年在万达及一年在英国诺丁汉德仁大学

第一学年马币RM95000第二学年RM95000

商业管理基础文凭或普通高中三毕业，五科的平均分数为65分或其它同等资格

五月及八月

商业资讯系统文学士学位（由诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

艺 术 与 设 计 系

1、艺术与设计基础课程

一年

一年马币RM7000

普通高中肆毕业，五科的平均分数为65分以上或其它同等资格

一月、四月、及六月

艺术与设计基础文凭（由英国诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

2、商业美术设计荣誉文学士学位课程

三年

大学第一年、第二年马币RM11000第三年马币RM20000

艺术与设计基础文凭或普通高中三毕业，五科平均的分数为65分以上或其它同等资格

五月及九月

商业美术设计荣誉文学士学位（由英国诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

3、室内建筑与设计荣誉文学士学位课程

三年

大学第一年、第二年马币RM11000第三年马币RM20000

艺术与设计基础文凭或普通高中三毕业，五科平均的分数为65分以上或其它同等资格

五月或九月

室内建筑与设计荣誉文学士学位（由英国诺丁汉德仁大学TNTU颁发）

篇10：万达工作法读后感

利用工作闲暇时间，细读了万达集团编写的《万达工作法》，这本书帮我们揭开了万达集团的神秘面纱，让我们了解到真正的万达是什么样的。这本书从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到。通过这本书的学习，让我感受到了另一种管理模式和另一种企业文化。

整本书让我对万达的感觉是，很苛刻、很严格、军事化管理加以细节取胜。说到执行力，是每个企业对员工的基本要求，但执行力是否真的执行到位，是否采取了完善的激励和奖惩措施，并不是每个企业都做到了。万达很直接，根据计划完不成，请下课！而大部分企业，大部分员工都是找各种各样的客观原因，说各种各样的补救计划，提倡着人性化和包容，计划一拖再拖，没有奖惩，没有下课。看似残酷与苛刻，但正是在这种严酷的环境下，员工才绷紧神经全力以赴地为企业负责，为自己负责。

还有就是做计划，编制计划万达每年工作的重中之重，每年的计划要做三个月，这三个月期间，总部会制定出总的发展计划，然后让分公司去分解，在这三个月时间内，他们需要经过三个层面的痛苦博弈，第一层面系统总部和地方公司，第二层面集团各部室和系统总部，第三层面集团领导和系统总部之间的博弈，经过这么多层的博弈之后，制定的计划就非常的合乎常理，谁也找不到理由不去完成，有心人去看万达半年或一年工作计划完成量的时候会发现他们的完成率一般都是100%或者102%。这个数看起来是不高，但相对上一年的增长来说他们都在至少百分之二十的增幅，因为他们的计划做的太精细了。他们算百分比不是同比或环比而是同计划的比。本来计划就比上一年至少增长20%，可是结果出来之后只达到计划的百分之百或者多一两个点，这已经是非常厉害的成绩了。针对于自己来说，运营管理的第一步制定计划，计划做的越细那么可实施性就越强，那么成功的可能性就越大。所以计划不是简单的做哪些事，写完就放那了，一定要执行和落地。

这本书是一本非常好用的工具书，在今后的工作中，结合自己的实际工作，我会多多思考工作中的方法，利用万达工作法中的工具和表格，充分提高自己的工作效率和完善工作的方式方法。

篇11：万达工作法读后感

这本《万达工作法》就是万达集团日常工作的具体展示，通过展示管理层面的工作内容和流程，我更加清楚地了解了万达公司的工作生活模式，感受到了这种精细的管理，务实的作风和有效的行为方式。

从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到，熟思之后，为什么我们没有企业文化中心？我们的企业缺的是什么？那些该为我所用？那些是我们应该改进的部分呢？

我从年初进入公司，到现在已经整整四个月了。从入职时的迷茫、徘徊、到现在的寻找。此前听到一则故事在说，我们受经济条件的限制，不可能建立复杂的监督体系，要靠自觉。有些人不尊重规则。不仅如此，还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用。有些人不值得信任，我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，可能，为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白。故事归故事，我们的公司没有时间给你犯错的时间，我们赔不起，市场也不给我们改正的机会。我们自己的时间怎么也回不来了。那么，我们应该怎么办？变被动为主动呢？我想到了：介入指导，提前计划。把很多不可控的事情变成可控的，怎样让每个人只为完成任务想办法，而不是为完不成任务找借口？怎样才能说到做到，算到拿到呢？我们的执行力靠什么保障执行到位呢？在现阶段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施吗？社会上的专家隔靴挠痒，实际运用当中，发现用不上，那么我们有没有能力把专家那套理论与实际问题嫁接在一起，只有不断的思考和摸索，形成自己特色的思维路径，成为一个知者，常言道：知者为师。对组织而言，我们要知人善任，对职工自己来说，要帮自己认清你是谁，只有认清自己是谁，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有自己快乐，才会自主自发地创新。“侃大山”利用众人智慧解决综合的问题，“任务树”帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点，让员工能够对全年的工作任务“心中有树”。我们的企业需要一种企业精神，七星精神才是核心！

生活不可能像你想象的那么好，但也不会像你想象的那么糟。我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。最大的自私就是无私，你付出的越多，外界就会回报你越多。生活不易，且行且珍惜！

篇12：万达工作法读后感

我喜欢读书，希望从书中找到解决问题的办法，是我所欣喜的。书一到手，我就迫不及待的利用空闲时间把他读完了。从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到。熟思之后，为什么我们没有企业文化中心？我们的企业缺的是什么？那些该为我所用？那些是我们应该改进的部分呢？

从三月二十七日入职，到现在已经整整七个月了。从入职时的迷茫、徘徊、到现在的寻找。此前听到一则故事再说，我们受经济条件的限制，不可能建立复杂的监督体系，要靠自觉。有些人不尊重规则。不仅如此， 还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用。有些人不值得信任，我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，可能，为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白。故事归故事，我们的公司没有时间给你犯错的时间，我们赔不起，市场也不给我们改正的机会。我们自己的时间怎么也回不来了。那么，我们应该怎么办？变被动为主动呢？我想到了：介入指导，提前计划。把很多不可控的事情变成可控的，怎样让每个人只为完成任务想办法，而不是为完不成任务找借口？怎样才能说到做到，算到拿到呢？我们的执行力靠什么保障执行到位呢？

在现阶段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施吗？

社会上的专家隔靴挠痒，实际运用当中，发现用不上，那么我们

有没有能力把专家那套理论与实际问题嫁接在一起，只有不断的思考和摸索，形成自己特色的思维路径，成为一个知者，变成常言道：知者为师。对组织而言，我们要知人善任，对职工自己来说，要帮自己认清你是谁，只有认清自己是谁，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有自己快乐，才会自主自发地创新。

“侃大山”利用众人智慧解决宗人的问题。“任务树”帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点，让学员能够对全年的工作任务“心中有树”。

我们的企业需要一种企业精神，七星精神才是核心！

生活不可能像你想象的那么好，但也不会像你想象的那么糟。我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。生活不易，且行且珍惜！

我记得《道德经》上有这么一句话，最大的自私就是无私。意思是你付出的越多，外界就会回报你越多。

篇13：万达创业故事

创业故事--万达的开端

王健林出生在一个军人家庭，父亲是一名参加过长征和抗日的老红军。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部，期间还完成了辽宁大学的函授课程。

1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。

不过，没过一年，不太安分的王健林又主动请缨，自愿去担任濒临破产的西岗住宅开发公司经理。从此踏入了房地产这个圈子。

据王健林回忆，当时公司注册需要100万，但是因为没钱，还被迫向一家国企借了一笔“高利贷”，才拿到了执照。“利息高达25%。”

王健林的第一桶金来自当时同行前辈不敢或不屑于干的项目：旧城改造。不过，王健林也很无奈，那个时候开发项目需要有“指标”，万达拿不到，但旧城改造，政府却是非常支持。

当时大连市政府北面有个棚屋区，很不雅观，政府领导对来领“指标”的王健林说：“就是这里，想开多少给多少。”

结果，回家一算，王健林发现，改造成本一平米就要1200元，而当时大连最高房价也才1100元一平米，怪不得没人愿意做。

怎么办?“那我们就多卖几百块钱呗。”初入地产圈的王健林决定放手一搏，没想到却大获成功。“我们就是做了几点小创新，把暗厅改成明厅，安上了铝合金窗、防盗门，还每家配个洗手间。”王健林称，一千多套住房两个月全部卖光，均价1580元，创了当时新纪录。

这些创新放在现在看似很简单，但在当时却需要极大的勇气。“那时候，政府规定，只有局级干部住房才能配洗手间，我因为这事儿还差点被纪委审查。”王健林十分庆幸自己生在了好时候，“好在那个年代，市场改革思潮风起云涌，当时广东提了个口号，‘遇到红门绕道走’。”他绕道成功。

从此一发不可收拾，哪里有旧城改造的项目，别人不愿意干，王健林他们就去干，公司规模迅速扩大。1992年最盛时，公司占大连市场份额的25%。

尤其是，1992年邓小平南巡讲话，鼓励大家“胆子再大一点，步子再快一点”。王健林热血沸腾，开始跨区发展。

他的第一站选择了广州。“东西南北中，发财到广东，这是当时的一句名言。所以我们这一堆讲东北话的土老帽就去了广州。”

虽然其中遇到了很多困难，受了一些委屈，但经过四五年的努力，王健林和他的万达最终还是在这里站稳了脚跟。

“赚钱还是其次，最重要的是我们创出了一条企业发展的路子，锻炼了胆量，获得了信心。”如今，万达的项目遍布全国80多个城市，是同行业中跨城市最多的公司。

百年企业

敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去干。”“看准了”，也就是把握大方向。

，万达开始从住宅开发向商业地产转型。当时王健林已经意识到住宅开发的产业模式不好做，不是真正的扩大再生产的过程，“世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，它的需求必然会下降。”

不过，真正让王健林下决心要做“百年企业”，主要是两位老员工得癌症治疗的刺激。

“都是创业时候进来的员工。打一针两块钱，打不打?那个时候没有社保，就是企业自己拿钱。我当时决定，不要吝惜钱，能活一天就活一天，这两个人花了我一百万块钱。”

但问题是，当公司发展三四十年的时候，员工医药费怎么办?王健林发现，一定要有长期稳定的发展模式。为此，万达开了三天会，最终决定转向商业地产。在王健林看来，万达转型不是抛弃自己所有的资源和经验，彻底转行，而是要将已有资源优势与稳定可持续发展的商业模式相结合，寻求永续发展。商业地产是最佳选择。

经过十年发展，如今，万达已经成为中国商业地产的领军企业。总结经验，王健林将公司的成功归结于三句话：傍大款、产业链和标准化。

万达王健林创业故事：第一桶金、百年企业、再造万达是怎么做到的

王健林：在中国做得很好不叫本事，不叫英雄，在任何一个自己做的行业里，把欧美干下去，让洋人见了你点头哈腰，那才是真正的英雄。

但在王健林看来，“富贵险中求”，最关键的是要敢闯敢试。

王健林，15岁参军，35岁下海，在大连率先从事旧城改造，在东北率先进行股份制改革，在全国率先参与足球，也率先退出足球，在地产界率先开创“订单商业地产”模式，率先尝试房地产信托基金……一次快人一步，容易，次次快人一步，却很难。他的胆识可见一斑。

王健林出生在一个军人家庭，父亲是一名参加过长征和抗日的老红军。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部，期间还完成了辽宁大学的函授课程。

1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己17年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。

不过，没过一年，不太安分的王健林又主动请缨，自愿去担任濒临破产的西岗住宅开发公司经理。从此踏入了房地产这个圈子。

据王健林回忆，当时公司注册需要100万，但是因为没钱，还被迫向一家国企借了一笔“高利贷”，才拿到了执照。“利息高达25%。”

王健林的第一桶金来自当时同行前辈不敢或不屑于干的项目：旧城改造。不过，王健林也很无奈，那个时候开发项目需要有“指标”，万达拿不到，但旧城改造，政府却是非常支持。

当时大连市政府北面有个棚屋区，很不雅观，政府领导对来领“指标”的王健林说：“就是这里，想开多少给多少。”

结果，回家一算，王健林发现，改造成本一平米就要1200元，而当时大连最高房价也才1100元一平米，怪不得没人愿意做。

怎么办?“那我们就多卖几百块钱呗。”初入地产圈的王健林决定放手一搏，没想到却大获成功。“我们就是做了几点小创新，把暗厅改成明厅，安上了铝合金窗、防盗门，还每家配个洗手间。”王健林称，一千多套住房两个月全部卖光，均价1580元，创了当时新纪录。

这些创新放在现在看似很简单，但在当时却需要极大的勇气。“那时候，政府规定，只有局级干部住房才能配洗手间，我因为这事儿还差点被纪委审查。”王健林十分庆幸自己生在了好时候，“好在那个年代，市场改革思潮风起云涌，当时广东提了个口号，‘遇到红门绕道走’。”他绕道成功。

从此一发不可收拾，哪里有旧城改造的项目，别人不愿意干，王健林他们就去干，公司规模迅速扩大。1992年最盛时，公司占大连市场份额的25%。

尤其是，1992年邓小平南巡讲话，鼓励大家“胆子再大一点，步子再快一点”。王健林热血沸腾，开始跨区发展。

他的第一站选择了广州。“东西南北中，发财到广东，这是当时的一句名言。所以我们这一堆讲东北话的土老帽就去了广州。”

虽然其中遇到了很多困难，受了一些委屈，但经过四五年的努力，王健林和他的万达最终还是在这里站稳了脚跟。

“赚钱还是其次，最重要的是我们创出了一条企业发展的路子，锻炼了胆量，获得了信心。”如今，万达的项目遍布全国80多个城市，是同行业中跨城市最多的公司。

百年企业

敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去干。”“看准了”，也就是把握大方向。

20，万达开始从住宅开发向商业地产转型。当时王健林已经意识到住宅开发的产业模式不好做，不是真正的扩大再生产的过程，“世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，它的需求必然会下降。”

不过，真正让王健林下决心要做“百年企业”，主要是两位老员工得癌症治疗的刺激。

“都是创业时候进来的员工。打一针两块钱，打不打?那个时候没有社保，就是企业自己拿钱。我当时决定，不要吝惜钱，能活一天就活一天，这两个人花了我一百万块钱。”

但问题是，当公司发展三四十年的时候，员工医药费怎么办?王健林发现，一定要有长期稳定的发展模式。为此，万达开了三天会，最终决定转向商业地产。在王健林看来，万达转型不是抛弃自己所有的资源和经验，彻底转行，而是要将已有资源优势与稳定可持续发展的商业模式相结合，寻求永续发展。商业地产是最佳选择。

经过十年发展，如今，万达已经成为中国商业地产的领军企业。总结经验，王健林将公司的成功归结于三句话：傍大款、产业链和标准化。

于是，王健林便将自己的完美构想让沃尔玛实实在在体验了一把：选定了地段优先告诉沃尔玛，然后根据沃尔玛的需要协商设计方案，以最快的速度如期交付使用。

“实际上，沃尔玛也很希望能有这种模式，只是以前地产商们都没这么去干。”万达在一年之内让沃尔玛在全国6个城市试了六次，结果美国百胜、新加坡百胜等10多家全球连锁企业也加入了“合约”，万达“订单商业地产”模式正式形成。

做了几个项目后，王健林又发现了一个新问题，当时做购物中心，一般都是请的国外设计中心做设计，不仅成本高，花费时间也很长。

为了节约成本，长久发展，王健林决定建立自己的设计院、商业管理公司，“不能把自己的命拴在别人的腰带上。”

一个商业项目能不能成功，关键在于招商。如何抓住商户，王健林的看法一针见血，“让他们赚钱，他们自然会跟着你。”

万达的成功，引来无数的模仿者，王健林也十分乐于与人分享自己的经验，他甚至正在计划把万达经验整理成书公开出版。“别人老问我担不担心被人学走，要我说，如果读一本书就把你的核心竞争力学走了，那也就不是什么核心竞争力。”

如今，万达就像一台高速运转的巨型机器，外人看得惊心动魄，对万达模式、万达资金链的质疑一直在潜滋暗长。尤其是今年开年以来，被调查、散伙饭、裁员减薪，以及新近的“内定门”等传闻不断爆出，王健林和万达深陷传闻**，难以脱身。

对此，王健林也是多次现身释疑。据他透露，他目前最大的担心并不是如外界所想象的资金问题，而是人才问题。

王健林早已看到这一“病症”，他在一次内部会议上就曾讲过：“这几年，万达业务超速发展，我们也清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。”

为了吸引人才，万达可谓煞费苦心。涨工资是基本的，找猎头也是必需的，最近正式开学的万达学院才是王健林的后招。

另外，除了自己，还有谁能掌舵万达这个巨无霸，这无疑是王健林最大的荣耀，也是最大的心病。他主张的是发现而非培育接班人，不一定非要自己的儿子接班。看来，现已58岁的他还需要再辛苦几年。

【励志故事】万达集团董事长王健林的创业史

1954年生于四川绵阳，王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。

1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县(1959年6月改名叫金川县)负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。

1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

关于王健林入伍还有一个故事。一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。

1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思?”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。

大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标(当时政府限制指标)和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。[2-3]

8月13日报道称，中国首富王健林正将其商业帝国拓展到澳大利亚，计划投资17亿澳元(约合人民币97.1亿元)在当地发展房地产项目。[4]

月6日，据西班牙权威媒体《马卡报》报道，马德里竞技与王健林就入股俱乐部一事已经进行了一段时间的商讨，当天下午该谈判已经达成，具体细节没有透露。[5]

2创业历程

万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达创新走了四步棋。

一、全国发展(1988年-)

企业成立之初，因得不到计划指标和土地，万达被迫选择旧城改造方式获得土地，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。为了做大规模，万达实施跨区域开发战略。

1993年5月，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。

始，万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。

万达是全国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国超过80个城市有投资项目，遍及除西藏、青海、贵州之外的全国所有省、自治区和直辖市。

二、商业地产(年-至今)

为使企业获得长期稳定的现金流，万达主动战略转型，进军商业地产，在全国首创“订单地产”和“城市综合体”的商业模式，成立商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成完整的产业链和企业核心竞争力，万达广场成为中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司已在全国开业85个万达广场、51家五星级酒店，持有物业面积1704万平方米，是世界排名第二的不动产企业。

三、文化旅游(-至今)

为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。

，万达集团成立万达文化产业集团。万达文化集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。

四、跨国发展(-至今)

万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。要成为世界著名企业，必须走出中国发展。从20开始，万达跨国发展迈出实质性步伐。

2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。万达集团并购AMC公司涉及金额26亿美元，是中国企业海外并购大型文化企业的成功案例，它不仅是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

206月19日，万达集团在北京举行投资英国发布会，正式向外界公布在英国的两项投资，总金额约10亿英镑。发布会上，万达集团宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。这是继2012年9月并购美国AMC影院公司后，万达集团国际化又一重大进展。

万达创业故事

篇14：万达哲学读书笔记

一年之计在于春，刚过完春节，在这个万物复苏的时点周总裁推荐了《万达哲学》这本书供我们学习。这本书看起来厚，但其实很好读，因为这是王健林先生在各种场合演讲的合集，且这里面有很多内容是王总不断重复提及的，比如万达的核心理念及其演化的三个过程，万达的创新，即企业的三次重要转型，万达文化健全的体系，即思想，制度体系及组织的保障，更重要的是提到了万达强大的执行力及组织保障能力，从字里行间透出着王总的英气和作为军人出身的他那种令行禁止，所向披靡的战斗精神!尽管很多故事反复提及，但想想我们，周总去年7月正式发布的《华胜经营哲学》总结起来也就是那么一页PPT,我想那段话大家也早都烂熟于心，对比万达，才真正理解了“哲学共有”这个词的意义，因为本书中说的所有的故事都是王总哲学在实际工作中的呈现，华胜17年呈现的种种也是周总对经营思考的体现，就凭这就应该用万达与我们的事业对标，不断学习!全书读下来有几句话特别让我震撼!

一、“说到做到”光看到这句话就让人肃然起敬!想想那么大的万达帝国一定是一个庞大的计划体系，3万多人的企业每个人都有自己的工作模块和工作计划，但万达从不拖延，从事不动产15年，所有项目几乎无一延期，全部准时开业，而且万达广场开业不仅是自己开张，连承租的商家也是百分百满场开业!好一个说到做到!这背后就是组织和计划的力量，是项目管理的力量，是节点管控预警及改善机制的力量，是标准的流程的力量。书中提到万达广场如何选址，万达总结了选址100问，问完了这100个问题就可以确定项目是否开展，这100个问题涵盖了开店选址的全部预案，把各种可能凝聚成了100个问题，事无巨细又具有代表性，这对于企业的复制有着巨大的力量，因为这些问题是前人经验的总结，做到了这100个点也就基本上完成了广场的项目立项。对比我们的工作真是汗颜，我们在团队复制的过程中提及最多的就是“好师傅带好徒弟”,但哪来那么多的“好师傅”,往往都是碰运气，或者是“好师傅”带的徒弟出师单飞后不久就又五花八门了起来。这就是没有坚持标准!我们的《运营检核规范》中详细列明了分店在各个流程中应该要做到的关键点，但每次检核分店不是这里差一点就是那里少一块，对比检核的分数，往往业绩好的就分数高，业绩差的那分数基本上就是面子分，其实那套《运营检核规范》就是我们的开店100问，是这么多年沉淀下来的关键点和可能出错的`地方，做到了那些规范中的动作，也就保证了整个分店的流程顺畅，可是我们往往以业务忙为由而忘了规范。精保也是一样，一整套的规范流程和动作，可以让一个在校学生三个月就出师成为某一品牌的保养专家，我们还有什么理由不去学习，不认真推广?

二、“算到拿到”又是一个掷地有声的词!什么是算到拿到?王总说，不动产开发的成本控制是极其困难的，建设一个购物中心，决算比预算超支15%-20%很正常，但万达15年开发超过100个项目，全部做到成本低于预算目标，净利润高于预算目标，这就是万达的特点，算到拿到才叫本事!再对比我们，每年咱们前一年的年尾做预算，后一年都在完成预算，到了年底的时候，完成的不好的分店总会有各种各样的理由去说预算如何如何，实际情况如何如何，看到这里的时候我们还好意思说吗?我们的分店业务再复杂也不过一年一两千万，了不起三千万，但人家万达一个项目就是二三十个亿!这是何等的体量?!人家那个可比我们复杂多了。说到底还是一个目标是否坚持，关键数据是否按进度，按时间点追踪的问题。周总裁在20年底就提出了华胜的运营价值链，提出了“五大结果，六大管控”指标，同时在这几年的运营过程中总部各中心又分别提出了一些可以量化的小指标，这是都是保障我们可以算到拿到的工具，可是我们往往在实际工作的过程中沉浸在事情中而忘了摸索事情的规律，对于数据不够敏感，对于数据背后的问题缺乏打破砂锅问到底的精神，只关心结果，忽略了很多小数据的过程管理，当结果呈现的时候就把原因推给了客观理由，不能向内看，没有追究自己的原因。我想大家年初的时候都是信心满满的拿到预算的，都在脑子里描绘过达成目标后庆功的画面，能把这个画面变成现实的一定是狠抓细节，狠抓过程，对数据敏感，从数据背后找问题的分店，反之的那些脑子的庆功画面一定成为泡影，长此以往团队没有成就感，领导缺乏价值感，也就成为了“问题店”.

三、“在万达不会干，看电脑”敢说这句话真不容易!大家都知道电脑是刚性的，没有余地，只有0和1的关系，而人是情感的动物，不可能只有0和1.但在万达就是这样，一个复杂的商业地产项目万达根据时间节点的不同分解成了一套套的流程，有着详细的项目手册，并分级授权，总裁看哪些关键节点，副总裁看哪些，总经理看哪些，部门长看哪些都有详细的记载，并有红灯，黄灯的预警机制，在某个节点出现问题时可以及时发现并采取对应的改善措施，确保流程的顺利及结果的保障。我想那些流程也不外乎就是我们的《十三步接车法》，《报价流程》，《电话跟踪流程》等等吧，那些项目手册也就是我们一个个总部中心的《操作指南》吧，分级授权和组织保障也就是我们的授权手册和完整的分店组织架构吧，关键节点也就是我们《运营检核规范》中的关键点吧。万达有的华胜都有啊，可是为什么不是万达学华胜而是我们学万达呢?这里面更多是执行力吧。王总说，人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，在万达，靠制度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的!所以万达开发了完整的信息化系统，让系统来评价。我们也有啊，可是真正每天坚持制度执行，不带有个人英雄主义，不带有个人情感色彩的分店少啊。我们的分店往往说计划赶不上变化，说我的分店有我的特点，我的团队有我团队的个性，真的个性多了，结果就不可控了，就不可复制了，所以万达说不会干看电脑是源于他们对于流程和制度的坚持，光看电脑肯定不行，这背后是对于万达核心管理强大的向心力和执行力!面对这些我们真的应该思考。这本书带给我的感悟太多了，衷心的感谢周总裁推荐给我们阅读，篇幅有限，水平有限，不能一一写明《万达哲学》传递给我们的能量，但读这本书很有“推背感”,让我们看到了同是做连锁企业，华胜与万达巨大的差距，要学习，要追赶的还有很多。本书最后王健林先生说：在万达20年至20年五年的时间里，高管平均离职率6.2%,离职的人有相当部分是被万达辞退的。这些人80%是在一年内离职的，入职三年以上的高管离职率年平均只有1.2%.开玩笑的讲，阳澄湖有所谓的“洗澡蟹”,大部分离职的高管是万达的“洗澡员工”.这也是周总经常说的“融入华胜”,既来之则安之，来到了华胜就要努力的去适应去感受，这之后才是华胜梦照进现实的过程。记得周总裁说过：“不要高估了你在华胜一年能做的事，但也别低估了你在华胜三年能做的事!”学习万达也是一样，不可能一口气就学会，但对着这样的标杆不断学习，总有脱胎换骨的时候。各位伙伴们，加油!